Asiantuntijat käskyttämisen kohteena – tieteellisen liikkeenjohdon paluu?

Palasin pitkästä aikaa organisaatiotutkimuksen klassikoiden pariin opettaessani niitä organisaatioviestinnän kurssilla. Ensimmäinen varsinainen koulukunta oli tieteellinen liikkeenjohto eli taylorismi, jossa työn suunnittelu ja johtaminen erotetaan työn tekemisestä. Olennaista on työn suunnittelu tehokkaaksi, sääntöjen ja ohjeiden jakaminen työntekijöille sekä työntekijöiden kontrolli.

Kun näitä lähtökohtia listasin power pointeille, heräsi ajatus, ettei taylorismi välttämättä ole historiaan jäänyt koulukunta. Tieteellisen liikkeenjohdon mukaisia työjärjestelyjä löytyy tietysti aasialaisista tehtaista, mutta yhtä hyvin suomalaisista pikaruokaravintoloista.

Hätkähdyttävää on, että myös asiantuntijaorganisaatioita johdetaan näin. Tunnen parhaiten koulutusalaa. Opetusministeri virkamieskuntansa kanssa tietää, mikä kullekin on kullekin koulutusasteelle parasta. Ohjeita ja sääntöjä jaetaan tiuhaan tahtiin. Ja myös oppilaitosten johto on usein mukana toteuttamasta tätä varsin käskevää johtamistyyliä. Tuoreessa selvityksessä esimerkiksi todetaan, että Helsingin yliopiston toiminta on itsevaltaista, ylhäältä alaspäin johdettua ja viestintä huonoa.

Tayloristinen tyyli perustellaan ketterällä ja tehokkaalla päätöksenteolla. Ajatuksena lienee, että päätösten nopea täytäntöönpano tuottaa parhaat tulokset ja toimintaa saadaan muutettua.

Millaisia tulokset ovat? Ovatko ketterät päätökset tuoneet tulosta?

Yliopistot ovat huonossa jamassa, tulokset eivät ole parantuneet, ihmiset ovat tyytymättömiä ja uupuneita. Peruskoulun opettajat puolestaan uupuvat uuden ops:n alla ja ammatillisen koulutuksen sekavaa tilaa on puitu paljon. Yksi iso syy on tietenkin säästöt, ei pelkästään johtaminen. Yhteistä kuitenkin on ylhäältäpäin johdettu toiminta, jossa asiantuntijoiden rooli jää toteuttavaan rooliin.

On aika katsoa johtamisoppaita, miten asiantuntijaorganisaatiota pitäisi johtaa? Yleinen mantra on, että päällikön ja johtajan pitäisi muuttua valmentajaksi ja mentoriksi. Tärkeää on motivoida asiantuntijat antamalla heille tilaa osaamisen hyödyntämiseen ja luovuuden toteuttamiseen.

Tuoreessa artikkelissa tutkimusprofessori Jari Hakanen puhuu palvelevasta johtamisesta, joka painottaa työntekijöiden kuuntelemista, voimaannuttamista ja kunnioittamista.

Tutkimuksissa palvelevan johtamisen on todettu parantavan luottamusta, luovuutta, työhön sitoutumista ja oikeudenmukaisuuden kokemusta sekä tehokkuutta ja tiimien innovatiivisuutta.

Näyttää siltä, että johtamisideaalien ja käytännön johtamisen välillä on kuilu. Taylorismia ei tietenkään sovelleta puhdasoppisesti. Johtamisessa on kuitenkin piirteitä, jotka tuovat enemmän mielen tieteellisen liikkeenjohdon kuin asiantuntijoiden johtamisen.

Kovat tulospaineet voivat johtaa tähän. Halutaan nopeasti tuloksia ja ajatellaan, että tiukat toimet tuovat niitä tehokkaimmin. Voi myös olla, että ylipäätään aikakautemme henkeen kuuluu vahvojen johtajien kaipuu. Perinteinen vahva johtaja ei ole mahdollinen asiantuntijoiden keskuudessa, eikä monessa muussakaan organisaatiossa.

Tähän henkeen sopii hyvin, että Björn Wahlroos haikaili vahvaa presidenttiä, jolla on nykyistä enemmän valtaoikeuksia – ehkä haikailuun liittyi myös toive päästä itse presidentiksi.